Als u mijn vorige blogs gelezen heeft, hoop ik dat de rode draad inmiddels duidelijk is: wij zijn allen ‘humans’, geen ‘econs’ (R. Thaler). 'Econs' nemen de best mogelijke beslissing en houden hierbij rekening met alle relevante informatie. 'Humans' zijn vooringenomen en bevooroordeeld.

In ons denken zijn wij humans voorspelbaar irrationeel: we oordelen op basis van eerste indrukken, leggen te veel nadruk op de korte termijn, verkiezen een status quo en laten ons voortdurend en onbewust door onze omgeving beïnvloeden.

In de hedendaagse werkomgeving kan onze neiging tot het vellen van snelle oordelen diversiteit en inclusie ondermijnen. Zo maken onze vooringenomenheden (of ‘bias’) het ons moeilijk om de prestaties van medewerkers allemaal op dezelfde manier - zo objectief mogelijk - te beoordelen.

Als het gaat om talent management in uw organisatie, is het cruciaal om:

(1) het bewustzijn van onze vooringenomenheden te vergroten, en

(2) de processen in uw organisatie op zo’n manier vorm te geven dat ze de ongewenste effecten van onze vooringenomenheden minimaliseren.

Welke vooringenomenheden ondergraven de objectiviteit van ‘performance reviews’?

Wij humans:

1. geven de voorkeur aan wie op ons lijkt (‘affinity bias’)
2. leggen de nadruk op het hier en nu (‘recency bias’)
3. leggen de nadruk op wat fout gaat (negativity bias– zie Human Insight 5)

Affinity bias: We geven de voorkeur aan wie op ons lijkt

Waarover gaat het? Affinity bias houdt in dat we iemand positiever beoordelen naarmate hij of zij meer op ons lijkt. We categoriseren (onbewust) mensen op basis van gelijkenis. Enerzijds is er de in-groep (zij die 'één van ons' zijn) en anderzijds de out-groep (al wie niet ‘één van ons’ is). 

Affinity bias kan bijvoorbeeld verklaren waarom een mannelijke manager de prestaties van een andere man in het team gunstiger beoordeelt, waarom mensen met een andere huidskleur sterker moeten presteren in een team om dezelfde erkenning te krijgen, enz.

"Affinity bias: we beoordelen iemand positiever

naarmate die meer op ons lijkt"

Hoe gaat u ertegenin? Omdat we de voorkeur geven aan wie op ons lijkt, is het belangrijkste punt hier het vinden van overeenkomsten tussen uzelf en de persoon die u gaat beoordelen.

Misschien heeft u onlangs samengewerkt aan een evenement? Of heeft u samen een complex probleem opgelost? Bespreek dit punt van gelijkenis expliciet in het begin van de evaluatie.  Op deze manier maakt u gebruik van priming: u zet uw brein ertoe aan om deze persoon als deel van uw in-groep te bekijken en om deze persoon dus net zo gunstig te beoordelen als die persoon in uw team met wie u veel meer gelijkenissen vertoont.

Recency bias: We leggen de nadruk op het hier en nu

Waarover gaat het? Recency bias houdt in dat we meer waarde hechten aan wat recent gebeurd is. (Net zoals we ook veel meer waarde hechten aan wat dichtbij gebeurt.)

Tijdens het evaluatiegesprek heeft u als manager dus de neiging zich te concentreren op wat de afgelopen weken is gebeurd. Als uw organisatie één keer per jaar evaluatiegesprekken houdt, krijgt uw medewerker natuurlijk geen eerlijke beoordeling van hoe hij of zij zich over de volledige periode heeft ontwikkeld.

"Recency bias: we hechten meer waarde aan wat recent gebeurd is."

Hoe gaat u ertegenin? Omdat uw brein geneigd is te negeren wat langer geleden plaatsvond, moet u hiervan expliciet nota nemen. En dat bedoel ik letterlijk! Schrijf prestaties van uw medewerkers neer wanneer ze zich voordoen, houd een ‘feedback dagboek’ bij. Zoals ik schreef in mijn vorige blog, laat dit u ook toe om regelmatiger terug te koppelen - wat leidt tot hogere betrokkenheid in de organisatie.

Door zaken neer te schrijven zorgt u er ook voor dat u feedback geeft op gedragsobservaties (gedrag kunnen we veranderen), en vermijdt u om beoordelingen van medewerkers op basis van persoonskenmerken (die onveranderlijk zijn).

Negativity bias: We leggen de nadruk op wat fout gaat

Waarover gaat het? De negativiteitsfout betreft de neiging van ons brein om het negatieve te benadrukken. Negatieve zaken vallen ons meer op en we onthouden ze ook beter.

U zal het dus snel opmerken wanneer iemand in het team iets verkeerd aanpakt. Ons brein beschouwt het 'alles gaat goed'-scenario daarentegen als de standaardsituatie. We besteden er dus niet veel aandacht aan. Daarnaast houdt de negativiteitsfout in dat de persoon die beoordeeld wordt zich punten van kritiek veel beter herinnert dan lof.

"Negativity bias: we leggen teveel nadruk op wat er fout gaat."

Hoe gaat u ertegenin? Net als bij de vorige vooringenomenheid is het zaak te beseffen dat ons brein geneigd is veel aandacht te geven aan bepaalde informatie (in dit geval: wat misgaat), terwijl het andere zaken negeert (in dit geval: alles wat volgens plan verloopt).

1. Schrijf dus, net als bij de vorige vorm van vooringenomenheid, positieve prestaties neer op het moment dat ze zich voordoen, houd een ‘feedback dagboek’ bij. Op deze manier kan u op een hele periode aan observaties terugvallen tijdens het evaluatiegesprek.
2. Hou bij het ontwerp van uw sjabloon voor het evaluatiegesprek rekening met de negativiteitsfout. Zorg ervoor dat de ruimte in het sjabloon voor ‘sterktes’ merkelijk groter is dan de ruimte voor ‘ontwikkelpunten’. Uit onderzoek blijkt dat de verhouding sterktes tegenover ontwikkelpunten ongeveer 4 op 1 moet bedragen als u een medewerker het gevoel wil geven dat de beoordeling evenwichtig was.

WIL U OOK OBJECTIEVER REKRUTEREN EN EVALUEREN IN UW ORGANISATIE?

In de opleiding "Objectiever rekruteren en evalueren" leert u denkfouten vermijden bij selecties en evaluaties. Zo trekt u het beste talent aan – én behoudt u het in deze krappe arbeidsmarkt - en verhoogt u tevens de diversiteit in uw organisatie. 

Wil u graag meer weten over dit onderwerp? Wij horen graag van u! Neem vrijblijvend contact.